中國生產力中心 張寶誠 總經理 2017/12/18
在華人社會，企業交棒與接班是極為敏感的問題。不少創辦人儘管早有藍圖，卻寧可祕而不宣，繼承者們也絕口不提。
然而創業容易，守成難！據統計，華人家族企業中，從交接班前五年到交棒後三年，企業市值平均縮水六成。台灣上市櫃公司70％是家族企業，只有9％已做好交棒計劃，顯見接班問題箭在弦上。
《遠見》與玉山銀行合作，調查近千位企業營收規模上億的企業掌門人或準接班者，公布「台灣家族企業接班大調查」，發現仍有27.3％企業處於接班「開天窗」狀態，同時揭開世代交替對接班的歧見。
企業傳承，是留福還是留禍？取決於掌門人的智慧和決心；能否成功，更是繼承者們的考驗！這也是攸關台灣未來競爭力的關鍵議題。「接班傳承儼然已成為時下企業管理的顯學！」中國生產力中心總經理張寶誠，一語道盡時下企業界最想上的一課。
他的話絕非空穴來風。據了解，今年由經濟部投資業務處和亞洲 台商總會青商會，在泰國舉辦的台商領袖研習營，二代接班就是熱門議題。
另外，經濟部中小企業處每年都會針對企業傳承者、二代接棒者辦理「家族企業傳承培訓班」，今年更已邁入第四屆，而商業發展研究院更在徐重仁擔任董事長時，就已組成「商發院企業傳承班」開設過數次的「基業長青創二代課程」。
至於中國生產力中心，則早在2011年開辦「企業家二代研習班」，現已經邁入第15梯次，共輔導超400名的企業接班人。
不只政府與產業訓練組織洞悉「接班議題」的急迫性，許多企業界二代、三代準接班的「繼承者們」，也自己努力做功課，二代間的交流團體已成為另一股企業新勢力。
台中機械業的準接班者，就組成了《台中巿機械業二代協進會》，簡稱G2，成立八年來，會員人數已超過136位。另外，眾所周知的《三三會》，旗下亦有個「純屬二代」的次團體──三三青年會。
事實上，家族企業可謂為世界上最普遍企業組織形態，其興衰成敗都撼動著全球經濟。
台灣家族企業占七成 居兩岸三地之冠
根據國際家族企業協會的統計，全球企業有75％為家族企業。而專研企業接班議題的台灣董事學會剛剛發表的《2017華人家族企業報告》也指出，台灣上市櫃公司70％是家族企業，總市值占台灣六成。
董事學會報告也指出，在兩岸三地華人社會中，台灣家族企業的比例是最高的，比大陸33％、香港40％還要高。
三大推力 迫使台灣企業主急著交棒
只是，令人好奇的是，接班並非為全新的議題，何以會在近來升溫？
「這可從『歷史』『產業』及『法律』的變化來解釋。」張寶誠表示，台灣第一批老企業，絕大部分是由三、四年級生在1960、1970年代創立的，這群拓荒者，如今都年事已高，甚至凋零。
根據台灣董事協會2016年的統計，台灣家族企業掌門人平均年齡為61歲，多數在50到80歲，高於大陸和香港的平均54和57歲。足以見得，台灣的企業交棒，更迫在眉睫。
尤其40、50年前的創業世代，以製造業與接單代工為主基調，如今已走到互連網、區塊鏈、AI人工智慧、大數據等新科技，都一一顛覆舊有的經營思惟，更是第一代掌門人所無法招架的，亟需下一代妥善接班。
張寶誠指出，由於目前正值接班期的六、七年級生，成長在教育觀念和對開明的年代，更不乏出國留學的歷練，接觸到較多新式的價值與管理觀念，如今台灣的老企業正站在時代衝擊的風口中，這些繼承者們正好擔任救火的角色。
另外，法令稅制亦是觸動此刻台灣企業界加速接班的一大推力。一項對希臘企業的研究印證了這一觀點。
希臘在2002年廢除了遺產稅。在此之前，只有40％的希臘家族企業會選擇在家族內交接，但遺產稅被廢除後，選擇家族內交接的企業立即超過了70％。
時常幫客戶打理企業傳承財務規劃的安永聯合會計師事務所會計師林志翔則指出，就台灣而言，2015年甫上路的富人稅、2016年上路的房地合一稅、同年7月三讀通過的反避稅法案，以及未來計劃研議調高的遺產稅、贈與稅等，對於企業傳承將產生重大影響，在在加速了企業在近幾年內趕緊進行接班規劃。
但，企業接班牽涉層面廣，工序繁複，又容易觸及利害關係人的敏感神經，因此，根據美國家族企業研究機構調查，家族企業第二代成功接班的只有30％，到第三代剩12％，能夠傳承到第四代的只剩3％。
僅9％企業布局傳承 耗15年、成功率四成
而台灣，根據「2016中小企業白皮書」調查發現，只有9％的企業做好傳承計劃，而傳承多半歷時15年，而且只有四成的成功率。
專門研究家族企業傳承治理的香港中文大學金融系與會計學院聯席教授范博宏曾經針對香港、台灣、新加坡的250宗企業傳承案例進行研究，結果發現，從交接班前五年到交棒後三年，企業市值平均縮水六成，其中，香港最為嚴重，跌價高達120％，也就是說，若交棒前五年的市值是100元的話，接班三年後，不僅將家業全敗光，還淨損20元。真正應證了一句古話：創業容易，守成難。
誠如資誠聯合會計師事務所所長張明輝所言，家族企業是集合了家族、企業經營者與股權的複雜有機體，要取得平衡，讓家族與企業都能永續發展，並不容易！言之下意，企業傳承的核心工程是「平衡各利益團體的利益」！
能否順利接棒？得看八種人臉色
資誠聯合會計師事務所高資產家族企業主持會計師郭宗銘進一步分析，若將家族企業區分為三種身分──股東、家族成員、員工，再依這三大身分不同的重疊交集，可再細分八種角色，而這些人物，正代表著企業接班時分別得按捺、安排的利益團體。
首先是暨非股東、也沒在企業中任職的單純家族成員，他們盼望的是，能不能得到新領導者的關愛；而非家族成員、員工的純股東，則關心接班後會不會損及自己的股東權益；而沒有股份、非家族成員的企業員工，在意的是，改朝換代後，領導風格會不會影響到自己。
至於擁有股權，但沒有進入企業的家族成員，著眼的是，新接班人經營得好不好，能不能幫他累積財富。而參與企業經營，卻沒有股份的家族成員（如女婿、媳婦……），則關注業績與聲譽。
最複雜的則是，暨是家族成員，又擁有企業股權，而且參與企業經營的核心人物，他們比誰更關心誰接班？權利、股分配置得公不公平？
范博宏分享，香港新鴻基地產郭氏兄弟的爭鬥，正是個經典案例。
新鴻基曾是香港四大地產家族之一，總資產額一度超過台幣1.8兆元。創辦人郭得勝有三個兒子郭炳湘、郭炳江和郭炳聯。郭得勝在世時，三兄弟關係融洽，但他一辭世，就開始內鬨。
2008年，兩個弟弟把老大從集團董事長給拉下來，由媽媽接任。老大進而控訴兩個弟弟用不正當手段解除他的職務。
到最後，媽媽甚至出面將老大郭炳湘排除在家族信託受益人名單之外。被掃地出門的老大，因而不能繼承或分享企業收益，他當然不服，於是矛盾持續激化。
值得注意的是，在這場家庭爭鬥中，不到兩年，足足讓新鴻基的市值蒸發六成。
由此看來，只有當企業中各利益團體中的利益都得到平衡時，家族企業才能永保安康，才有希望成為百年老店。
郭宗銘進而解析，其實單從家族成員、股東和員工這三大身分來看，背後代表的正是「家族治理」「所有權治理」和「公司治理」，顯見要做好家族企業接班，工程之大，可想而知。
學界研究澳門賭王何鴻燊家族，就是個例子。他是澳門博彩史上權勢最大、獲利最多、名氣最響、在位時間最長的賭王，一手建立起的企業，貢獻澳門四成左右的GDP。然而四位太太、17名子女的他，晚年深受家業傳承所苦。
二房三房爭產 何鴻燊博彩王國崩解
今年高齡95歲的何鴻燊，遲未公布過接班人和遺產的配置。幾年前何鴻燊意外摔跤，健康狀況大拉警報，讓四位太太及孩子們對財產的分配，浮上檯面。
首先，二房和三房聯手把何鴻燊控股公司的股權，利用發行新股的方式稀釋到只剩0.02％，逼得何鴻燊在病榻前還得請律師幫他打官司，要求歸還。也讓何鴻燊旗下的的市值慘跌20％左右。
由於何鴻燊的企業足以動搖國本，最後還驚動了政府出面調停，但家業規劃至今仍妾身未明，讓何氏家業的未來，布上陰霾。
可見，企業傳承到底留福還是留禍，取決於掌門人的智慧和決心！能否成功，更是準接班人、也就是繼承者們的考驗。
只是家族接班的模式，並沒有放諸四海皆準的通則，得依照各企業的特性，量身打造出專屬的「接班方程式」。唯一得注意的是接班大事，事不宜遲，唯有及早準備，才能確保企業永續發展、基業長青。
這個課題，也已是攸關台灣未來競爭力的關鍵議題。
【本文摘錄自遠見雜誌2017年12月號】